Chegar a um impasse entre sócios não significa, necessariamente, que a sociedade está condenada. Na avaliação de Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em negociação empresarial, gestão de conflitos e estruturação de soluções em ambientes corporativos complexos, o que determina o desfecho de um conflito societário raramente é a gravidade do desacordo em si, mas a qualidade do processo usado para enfrentá-lo. Conciliação empresarial entre sócios, quando conduzida com método, tem capacidade de preservar a sociedade e a relação entre as partes, mesmo em situações que, à primeira vista, parecem sem saída. Nas próximas seções, cada etapa desse processo é destrinchada para que você entenda o que fazer, em qual ordem e por quê.
Por que a ordem das etapas importa tanto quanto o conteúdo da conversa?
Processos de conciliação que falham raramente o fazem por falta de boa vontade entre as partes. Falham porque as conversas difíceis acontecem antes das conversas necessárias. Sócios em conflito tendem a ir diretamente para os pontos de maior tensão, negociando posições antes de terem clareza sobre os interesses que sustentam essas posições. Esse atalho parece eficiente no início, mas quase sempre prolonga o processo porque as partes ficam discutindo soluções para problemas que ainda não foram corretamente identificados.
Respeitar a sequência do processo é o que permite que cada etapa cumpra sua função sem sobrecarregar as seguintes. Uma conciliação bem conduzida não pula etapas, mesmo quando a pressão do momento sugere que seria mais rápido ir direto ao ponto. O ponto só se resolve de forma duradoura quando o caminho até ele foi percorrido com a atenção que cada parte do trajeto exige.
Separar a relação do problema
O primeiro movimento de qualquer processo de conciliação entre sócios é criar distinção entre o vínculo que os une como sócios e o problema específico que está em disputa. Quando essa separação não acontece, qualquer discussão sobre o problema se transforma, rapidamente, em discussão sobre a qualidade da relação, e as duas conversas se embaralham de um jeito que impede que qualquer uma delas avance.
Haroldo Augusto Filho observa que sócios em conflito raramente discutem apenas o objeto do desacordo. Discutem também expectativas não cumpridas, histórico de decisões passadas e interpretações sobre intenções que nunca foram explicitadas. Toda essa camada precisa ser reconhecida, mas não pode ser o ponto de partida da conciliação. Começar pela relação, em vez de pelo problema, tende a aprofundar o conflito antes de reduzir seu peso.
A forma prática de fazer essa separação é acordar, com ambas as partes, que o processo de conciliação tem um escopo definido: encontrar uma solução para o impasse específico que está em pauta, sem transformar cada sessão numa revisão completa da história da sociedade. Esse acordo de escopo, feito no início, protege o processo das digressões que costumam consumir tempo e energia sem contribuir para nenhuma solução concreta.
Mapear os interesses reais por trás das posições declaradas
Posições são o que cada sócio diz que quer. Interesses são o que cada sócio precisa que aquela posição proteja. Essa distinção, central em qualquer processo de conciliação bem conduzido, é o que permite encontrar soluções que as partes não seriam capazes de enxergar enquanto estivessem negociando apenas posições.
Um sócio que insiste em manter determinada divisão de lucros pode estar defendendo, na verdade, uma necessidade de reconhecimento proporcional à sua contribuição para a empresa. Outro que resiste a uma expansão pode estar protegendo uma preocupação com sustentabilidade financeira que nunca foi colocada de forma direta. Quando apenas as posições são negociadas, essas necessidades permanecem invisíveis, e o acordo, mesmo que alcançado, tende a ser frágil porque não endereça o que cada parte realmente precisava resolver.
Para Haroldo Augusto Filho, da Fource Consultoria, mapear interesses exige que cada sócio responda, com honestidade, a uma pergunta que raramente é feita de forma direta: por que essa posição específica é importante para você? A resposta costuma revelar um interesse que admite mais formas de ser atendido do que a posição original sugeria, e é justamente nesse espaço que as soluções criativas de conciliação costumam surgir.
Estabelecer critérios objetivos para avaliar as propostas
Sem critérios objetivos compartilhados, qualquer proposta de conciliação será avaliada pelas partes com base em seus próprios referenciais, que raramente coincidem. O que parece justo para um sócio pode parecer desequilibrado para o outro, e essa divergência de percepção se torna mais um ponto de atrito em vez de ajudar a construir o acordo.
Estabelecer critérios objetivos antes de discutir propostas específicas muda essa dinâmica. Quando ambas as partes concordam, por exemplo, que qualquer proposta de divisão deve considerar a proporção de capital aportado e o tempo de dedicação de cada sócio, qualquer proposta subsequente pode ser avaliada em relação a esses critérios, em vez de ser defendida ou atacada com base em percepções subjetivas de justiça. Esse movimento retira da negociação uma camada significativa de carga emocional, porque o debate passa a ser sobre os critérios, que são impessoais, e não sobre as intenções de cada parte.
Como saber se os critérios escolhidos são suficientemente objetivos para sustentar o processo? Um bom teste é verificar se ambas as partes conseguiriam aceitar esses critérios antes de saber qual proposta específica eles vão avaliar. Se a resposta for sim, os critérios são suficientemente neutros para cumprir sua função dentro do processo de conciliação.
Construir propostas de forma conjunta, não alternada
Um erro recorrente em processos de conciliação entre sócios é a dinâmica de proposta e contraproposta, em que cada parte apresenta sua oferta e aguarda a reação da outra. Essa dinâmica reproduz, dentro do processo de conciliação, a mesma lógica de disputa que gerou o conflito, e raramente produz acordos que ambas as partes consideram genuinamente satisfatórios.
A alternativa mais eficaz é a construção conjunta de propostas, em que as partes desenvolvem opções de solução de forma colaborativa, sem que nenhuma delas seja de autoria exclusiva de um dos lados. Esse modelo exige mais do facilitador do processo, mas produz acordos com maior grau de adesão, porque cada sócio tem participação real na construção do que está sendo proposto, e não apenas na avaliação do que o outro lado apresentou.
Como aponta Haroldo Augusto Filho no campo da conciliação empresarial, sócios que constroem o acordo juntos tendem a cumpri-lo com mais consistência do que sócios que aceitam uma proposta pronta. A diferença não está apenas no conteúdo do acordo, mas no nível de comprometimento que o processo de construção conjunta gera em cada uma das partes envolvidas.
Formalizar o acordo com clareza sobre o que foi decidido e o que não foi
Um processo de conciliação bem-sucedido termina com um acordo documentado que especifica, com precisão, o que foi decidido, quem é responsável por cada parte da implementação e quais são os prazos envolvidos. Acordos vagos, que deixam espaço para interpretações distintas sobre o que foi combinado, criam as condições para que o conflito ressurja em torno de pontos que cada parte acreditava ter resolvido de formas diferentes.
Haroldo Augusto Filho destaca que a etapa de formalização é frequentemente subestimada por sócios que, aliviados com o fato de terem chegado a um entendimento, tratam a documentação como burocracia acessória. Ela não é. É justamente o instrumento que transforma um entendimento verbal, que cada parte naturalmente interpreta à sua forma, num acordo com força suficiente para orientar comportamentos futuros sem depender da memória ou da boa vontade de cada parte em cada momento. A conciliação que não se encerra com esse nível de clareza sobre o que foi decidido abre espaço para que o próximo conflito entre os mesmos sócios comece exatamente no ponto em que o anterior deveria ter terminado.